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Artículo publicado con la autorización de Ediciones Urano
Este artículo está extraído del libro Liderar con PNL

Nos movemos exclusivamente por una de estas dos razones: o bien donde estamos no nos gusta y deseamos estar en otra parte, o bien experimentamos la atracción de algo mejor. Por buena que sea nuestra vida, nos acostumbramos a ella y deseamos algo más; nuestra imaginación navega constantemente más allá de nuestro estado actual. La energía necesaria para iniciar el viaje surge de la combinación entre nuestra convicción interior y algún estímulo exterior. Esta llamada a la aventura y esta fascinación por lo desconocido nos han dado el arte, la música, la ciencia y el comercio.

El liderazgo nace de nuestra necesidad natural de reinventarnos constantemente. No necesitas que nadie te dé permiso para ser un líder. No te hace falta para ello ninguna calificación especial, ni posición de autoridad alguna. El liderazgo no depende para nada de lo que ya estás haciendo. Muchas de las personas en posición de autoridad no son líderes; tienen el título, pero les falta la substancia. Otros tienen la substancia, aunque les falte el título. El liderazgo proviene de la realidad de lo que piensas y haces, no del título o de las responsabilidades que ostentas. El liderazgo sólo puede florecer cuando el suelo y el clima son los indicados, pero la semilla proviene del interior. Así pues, el único permiso que necesitas para empezar es el tuyo propio. En el mismo momento en que te has dicho a ti mismo «puedo ser un líder», has enrollado el mapa, te has calzado las botas, te has levantado de tu sillón y has dado el primer paso del viaje.

El folklore irlandés cuenta la historia de un grupo de turistas que iban de excursión por la campiña. A pesar de estar provistos de un mapa, a primera hora de la tarde se dieron cuenta de que se habían perdido. De repente, el cielo se nubló sobre sus cabezas, el viento arremolinó las hojas a sus pies y las primeras gotas de cálida lluvia rociaron sus rostros. Ante todo ello decidieron dirigirse hacia Roundmarsh que, según el mapa, era el pueblo más cercano. Una hora más tarde, incapaces de ver a través de la intensa cortina de agua que caía sobre ellos, decidieron pedir ayuda. Medio kilómetro más adelante, la lluvia cedió y vieron acercarse en dirección opuesta a un hombre con un perro.

—Perdone —le dijo el líder del grupo—, estamos un poco perdidos. ¿Nos podría indicar cómo llegar a Roundmarsh?

El hombre miró vagamente hacia delante y pensó en la pregunta muy seriamente.

—¿Roundmarsh? —murmuró—. ¿Roundmarsh? Humm. ¡Vaya problema! Si yo quisiera ir a Roundmarsh, no iría desde aquí.

Siempre es más fácil llegar a donde quieres ir cuando sabes dónde estás. En palabras de Max de Pree, director ejecutivo retirado de Herman Miller, «la tarea del líder consiste en definir la realidad». El líder coloca un hito y dice: «Aquí es donde estamos, ¿qué es posible?». Hace dos mil años, un proverbio chino decía algo parecido: «Gana poder aceptando la realidad». Los antiguos nos roban todas nuestras mejores ideas. Aceptar la realidad sabiendo dónde estás constituye el primer paso de todo viaje.

Las preguntas básicas que debemos formularnos son tres:

¿A dónde vamos?
¿Por qué vamos allí?
¿Cómo queremos llegar allí?

Acto seguido, y puesto que se trata de un viaje de liderazgo, deberemos preguntarnos:

¿Con qué recursos podremos ayudarnos?
¿Cuáles son nuestras limitaciones y nuestras capacidades?
¿Qué trampas deberemos evitar?
¿Qué sabemos acerca de líderes?
¿Quiénes son y qué es lo que hacen?
¿De qué modelos de liderazgo disponemos?
¿Tenemos un buen mapa?

¿Por qué empezar este viaje, después de todo? ¿Qué te mueve a hacerlo? ¿Qué es lo que te seduce de ser un líder? ¿Unas circunstancias fuera de lo común? ¿Una crisis personal? Tal vez haya aparecido alguien en tu vida que cambió tu forma de pensar. Todos atravesamos por momentos definitorios en nuestra vida en los que, a menudo, alguien hace de líder para nosotros. En ocasiones nos damos cuenta de ello en el momento, aunque no siempre.

Hace algunos años asistí a un seminario a cargo de Eloise Ristad, una maravillosa maestra que era profesora de piano en la Universidad de Colorado. Conducía talleres sobre música y sobre el miedo a tocar en público, un problema mayúsculo para muchos instrumentistas clásicos, de quienes se espera que ofrezcan interpretaciones inmaculadas y que «hablen» a través de su instrumento, lo cual exige una práctica constante para adquirir la maestría. Esta presión puede reducir al artista a una parálisis cegadora, semejante a la de un conejo petrificado por el haz de luz de un automóvil. En los Conservatorios se enseña a los músicos a tocar un instrumento, pero se les proporciona muy poca orientación sobre cómo hacerlo en público. Eloise era la autora del libro titulado A Soprano on her Head1 [Una soprano sobre su cabeza], que yo admiraba mucho. Tenía un enfoque absolutamente heterodoxo de la enseñanza musical, en el que utilizaba todo tipo de medios para interrumpir los patrones bloqueadores de los intérpretes. El título de su libro provenía del modo en que curó a una cantante del miedo escénico. Le pidió a la cantante (que mantenía en su presencia un hermético silencio y parecía incapaz de graznar una sola nota) que se pusiera de pie sobre su cabeza y empezara a cantar. ¡Parece ridículo, pero funcionó! Podríamos decir que le ofreció una perspectiva completamente nueva sobre el canto, que cristalizó en la reanudación de una carrera interrumpida.

Recuerdo que regresé de aquel taller diciéndome a mí mismo: «Yo también puedo escribir un libro». El hecho de que, por aquel entonces, nunca hubiera escrito nada más allá de algún ensayo escolar, no parecía tener la menor importancia. Un año después mi primer manuscrito estaba listo, y con él se iniciaba mi propio viaje como escritor.

La llamada se produce cuando te das cuenta de repente de que quieres cambiar. Un amigo me relató su punto crucial. Trabajaba en una industria textil, teóricamente como directivo, pero en la práctica como oficinista glorificado. Su jefe parecía saber menos y trabajar menos aún que él. Solía referirse a su bandeja de entrada (donde se acumulaban los trabajos por realizar) como al «infierno», debido a que se le antojaba como un pozo sin fondo de tormentos, que siempre rebosaba. La bandeja de salida era «el océano», porque era imposible de vaciar. De forma sumamente adecuada, la profundidad del infierno era el criterio que su jefe empleaba para decidir qué clase de trabajador era cada cual. Un miércoles por la mañana, después de un viaje en coche más prolongado de lo habitual en hora punta, un cliente acusó dura y públicamente a mi amigo por algo de lo que no tenía la menor idea. «¡Ya tengo bastante! —gritó mi amigo, colgando violentamente el teléfono—. ¡Me voy!» Y así lo hizo, no sin antes volcar el contenido de su bandeja de entrada sobre la mesa de su jefe. Abrió su propia empresa, con la que gana menos que antes, pero con la que se siente infinitamente más feliz, pasando a engrosar las filas de quienes son sus propios empleadores, con el objetivo de tener un jefe más tolerante y en ocasiones más indulgente. Suele referirse a aquel miércoles como al «día en que el infierno reventó».

Puede que te ponga en marcha el comentario de un amigo, un nuevo proyecto profesional, un directivo que se convierte en mentor, el hecho de cambiar de casa, el inicio de una relación amorosa o la paternidad. En la versión popular de la teoría del caos, el aleteo de una mariposa en Pekín puede desencadenar un huracán en Tejas, tal es la complejidad, interrelación e impredecibilidad del sistema climático planetario. (Lo contrario sería lo verdaderamente milagroso.) Nuestras relaciones sociales son, por lo menos, igualmente complejas, de modo que no tengo ningún inconveniente en opinar que algunas palabras pronunciadas por alguien en el lugar adecuado y en el momento oportuno, pueden cambiar nuestra vida por completo.

Te sientes llamado... ¿a qué? Examinemos con mayor detenimiento esta enigmática cualidad que denominamos «liderazgo». La palabra es por sí misma engañosa en su simplicidad. No significa lo mismo para todo el mundo. Las nociones de liderazgo y de lo que constituye ser un buen líder han ido cambiando a lo largo de la historia. Difieren asimismo entre culturas. Por ejemplo, el estilo de liderazgo individualista y desafiador estadounidense es muy distinto al japonés. En Japón, el buen líder busca el consenso en lo que allí se denomina nema washi, o «excavar alrededor de las raíces». La expresión proviene de la práctica de cortar alrededor del árbol unas semanas antes de cuando se desea transplantarlo. Las raíces seccionadas empiezan a brotar de nuevo, de modo que al transplantar el árbol, éste se afianza con mayor rapidez. El corte previo prepara asimismo al árbol mucho mejor para su transplante posterior. Pero si se encuentra con demasiadas raíces que cortar -es decir, demasiadas objeciones-, el líder japonés tiende a desistir y entonces continúa con las conversaciones. No es corriente que someta a votación ningún asunto que previamente no haya sido consensuado por la mayoría. El debate se produce siempre antes de la reunión.

Cualquiera que sea su estilo, la influencia es algo que todos los líderes comparten. Podemos ver personas influyentes en la televisión, en el cine, en la política o en el trabajo, encontrarnos con ellas en algún evento social o leer sobre ellas en los periódicos. Puede que las admiremos y deseemos imitarlas debido a que consiguen que las cosas se hagan, o a que defienden algo importante, algo de lo que deseamos formar parte. Las revestimos de «liderazgo». Así pues, el liderazgo no es una cualidad que pueda existir de forma independiente, tan sólo puede darse entre personas. Describe una relación. Los «seguidores» son la otra mitad del líder. Unos y otro van juntos.

El liderazgo ha estado durante mucho tiempo vinculado a la autoridad: tendemos a concentrarnos en el líder, a considerarlo de algún modo innatamente superior, y a considerar el que tenga seguidores como algo obvio. Sin embargo, la autoridad formal es tan sólo un posible componente del liderazgo, del que muchos líderes carecen. En muchos casos, el término «compañerismo» describe mucho mejor la relación que une al líder con sus seguidores.

Puesto que el liderazgo conecta a las personas de un modo tan especial, no creo que pueda ser «modelado» —es decir, que podamos acceder a él— por completo desde el exterior, partiendo de un inventario sobre cómo actúan los líderes, creado a partir del estudio de éstos. Tan sólo puede ser modelado desde dentro, mediante el desarrollo de nuestros propios valores, creencias y cualidades que necesitamos para realizar nuestro propósito vital, para plasmar nuestra visión de lo que es posible. Sólo entonces se nos unirán otras personas; sólo cuando seamos líderes para nosotros mismos lo podremos ser para nuestros compañeros de viaje.

Experimento mental nº 1
¿Cómo piensas en el liderazgo? ¿Qué acude a tu mente al hacerlo? Pruébalo ahora.
¿Cuáles son las cualidades de tu imagen mental?
¿Se mueve o permanece inmóvil?
¿A qué distancia parece estar?
¿Es en color o en blanco y negro?
¿Estás tú en esa imagen?
¿Cómo te hace sentir esa imagen?

«Liderazgo» es un nombre abstracto que, para muchas personas, simboliza una imagen estática, una instantánea de tropas en el campo de batalla o, en ocasiones, algún símbolo.

Piensa ahora en «liderar».

¿Qué acude a tu mente?
¿Cuáles son ahora las cualidades de tu imagen mental?
¿En qué se diferencian?
¿Cómo te hace sentir esta nueva imagen?

«Liderar» es un verbo que implica acción, movimiento. Tus imágenes mentales pueden así cobrar vida.

Cuando pienses en «liderazgo», recuerda la realidad que hay detrás de la palabra: los líderes actúan, se mueven hacia algo, incitan a la acción, transforman a las personas y a la forma en que éstas piensan. El liderazgo como substantivo abstracto languidece como un concepto teórico sin vida ni movimiento, interesante de observar pero a distancia, como una pieza de museo.2

Piensa en algún líder. ¿Quién acude a tu mente? ¿Un líder militar como el duque de Wellington, Napoleón, Winston Churchill o el general Schwartzkopf? ¿Un líder político como Tony Blair, el presidente Kennedy, Margaret Thatcher o Bill Clinton? ¿O tal vez un líder religioso como Cristo, Mahoma o el Buda? ¿Y qué decir de los líderes humanitarios como la Madre Teresa y Albert Schweitzer, de las figuras populares carismáticas como la princesa Diana de Gales, o de las estrellas del cine, la música o la moda?

Los líderes forman un grupo muy diverso, pero en todos los casos se trata de fuertes personalidades que levantan pasiones, tanto a favor como en contra. Todos ellos comparten un rasgo común que los define como líderes: tienen influencia; mueven a las personas.

Visión
El liderazgo empieza con una visión, con una fugaz e inspiradora imagen de un futuro posible. La visión parece algo grandilocuente, pero, en realidad, tiene dos cualidades muy simples: te inspira a actuar, e involucra e inspira a otros a actuar a su vez.

Todos tenemos nuestras visiones individuales; el liderazgo consiste en convertirlas en algo más grande, algo gratificante y más influyente. Todos tratamos de moldear el futuro, luchando por convertir nuestros sueños en realidades. La cuestión es qué sueños estás haciendo realidad ahora y si éstos valen la pena. En caso contrario, ¿por qué?

Piensa en el futuro como en una obscura cueva, la cueva de Aladino. Te encuentras en la entrada, expectante e intrigado. La cueva se pierde ante ti en la obscuridad, tragándose las sombras proyectadas por la luz procedente de la entrada. La atmósfera rebosa de posibilidades; se oyen sonidos furtivos. Sabes que en la cueva te aguardan tesoros y peligros, pero desconoces cuáles son y dónde se esconden. Algunos de los objetos de la cueva están al alcance de la mano, muchos se contentarían con lo que encontraran en la antecámara, pero si aspiras a descubrir los verdaderos tesoros, deberás confiar en ti mismo y avanzar en la obscuridad.

No hay interruptor de la luz, tan sólo tus ideas pueden iluminar el camino. Tú eres el líder. Tal vez otros estén esperando en la entrada, aguardando a ver qué encuentras o qué creas.


La cueva de Aladino
Tus ideas relucen por un momento, como una bengala, y durante unos instantes tú y los demás vislumbráis algunas de las riquezas, pero también algunos de sus guardianes, a los que tendréis que superar más adelante. La bengala se apaga y te frotas los ojos, pero la imagen persiste, su impresión permanece contigo. Sabes lo que quieres y en qué dirección se encuentra.

Ahora, la bengala se ha transformado en antorcha, no es tan brillante, pero arroja suficiente luz como para transitar. Desde la entrada se unen a ti quienes estaban aguardando y juntos iniciáis vuestro recorrido hacia las profundidades de la cueva. A medida que avanzan contigo, van encendiendo sus antorchas con la tuya. Pronto disponéis de más luz y podéis ver más lejos. No es de extrañar que cada vez más personas quieran unirse a vuestro grupo; disponéis de mucha luz y sabéis a dónde vais. Levantáis mapas cada vez más detallados, la cueva se vuelve cada vez más familiar. Sin embargo, seguís manteniendo en vuestras mentes aquella primera imagen, que podéis evocar cuando el viaje se hace más difícil y os encontráis con obstáculos y guardianes inesperados.

La cueva cambia a medida que avanzáis y descubrís en ella nuevos obstáculos, nuevos precipicios y nuevos atajos. En ocasiones necesitáis encender otra bengala. Atravesando paisajes fantásticos, os sentís cada vez más atraídos hacia sus profundidades. Es posible que en vuestro viaje deis con algún callejón sin salida, os distraigáis con alguna baratija al borde del camino, o incluso descubráis lugares en los que os gustaría quedaros a descansar, pero, suceda lo que suceda, el viaje es vuestro compromiso y no retrocederéis.

Un proceso idéntico potencia nuestra visión de un mundo mejor o de un negocio más competitivo. El líder siempre conduce a algún lugar, incluso cuando el viaje está inspirado por el deseo de eludir los problemas. Por ejemplo, 1992 fue un año desastroso para los almacenes de Estados Unidos Sears, Roebuck & Company. En dicho ejercicio la compañía registró unas pérdidas netas de casi cuatro mil millones de dólares [unos 600.000 millones de pesetas], la mayor parte de las cuales en merchandising3 sobre un total de ventas de unos cincuenta mil millones de dólares [7,5 billones de ptas.]. El rumbo de Sears cambió drásticamente al año siguiente en manos de Arthur Martínez, jefe del grupo de «merchandising», que en 1995 pasó a ocupar el cargo de director general ejecutivo. Partiendo de la simple declaración de visión conocida como de «las tres I» —«convertir a Sears en un lugar que impulse a comprar, que impulse a trabajar y que impulse a invertir»—, la compañía pasó a tener el año siguiente unos beneficios netos de 752 millones de dólares [113.000 millones de ptas.], con un aumento de ventas de más de un nueve por ciento. Por supuesto, no fue la visión por sí sola la que provocó el cambio, sino todo lo que se hizo, sugirió, alimentó y condujo desde esa visión. La visión guía a la acción; la acción mueve al mundo en la dirección de tu visión.

En ese viaje no hay, sin embargo, garantías. En ocasiones tu visión resulta ser una ilusión o un espejismo. Lo que a distancia parecía ser una puerta, se transforma en un callejón sin salida cuando te aproximas. O tal vez la visión permanece fuerte y sólida, pero el líder no encuentra el camino, su estrategia no es la indicada y se esfuma su oportunidad. Sears supo hacerla funcionar, Apple no. Nunca, al parecer, una compañía con tanta buena voluntad consiguió errar tan gravemente en su camino. A finales de los ochenta, Apple era un líder en el campo de la informática, copando casi el veinte por ciento del mercado mundial en las ventas de ordenadores. En 1997, con deudas superiores a los 1.500 millones de dólares [225.000 millones de ptas.], era una empresa que luchaba por sobrevivir. Aplastada bajo la avalancha Microsoft, un liderazgo equivocado acabó de hundirla. En 1998 Apple empezó una campaña de ventas basada en el slogan «Piensa diferente», que todos esperaban que se aplicara a sí misma.

El viaje empieza cuando puedes ver la diferencia entre dónde estás y dónde quisieras estar, o, por decirlo de otro modo, cuando no quieres continuar estando donde estás. Cuanto peor sea la situación presente, más difícil será el viaje, pero tampoco te puedes quedar donde estás. Esta era la situación con la que se enfrentaban tanto Sears como Apple, al igual que muchas empresas cada año.

A menos que tengas un destino claro, es probable que des vueltas en redondo para acabar donde estabas, sólo que mucho peor. Para evitar estos periplos circulares necesitas moverte hacia algo mejor, además de cambiar la forma de pensar que te llevó a la situación problemática: necesitas «pensar diferente», según la atractiva aunque poco gramatical frase de Apple. Sears, por ejemplo, se veía a sí misma básicamente como un gran almacén para hombres. Sin embargo, las encuestas demostraron que eran las mujeres quienes tomaban gran parte de las decisiones sobre comprar o no en Sears. En función de ello, Sears cambió su estrategia de mercado y abrió nuevas líneas de ropa y cosméticos. El catálogo Sears era una institución nacional, que venía distribuyéndose durante más de cien años. ¿Había entonces que conservarlo? No; puesto que ocasionaba unas pérdidas de diez millones de dólares al año, fue suprimido. ¿Y qué hay de Apple? Se sentían comprensiblemente orgullosos de su tecnología «locamente alta», y por consiguiente rehusaban conceder licencias al resto de la industria del ordenador. Asimismo, se obstinaban en mantener el sistema educativo como uno de sus mercados objetivo, a pesar de que los resultados de esta política fueran tozudamente descorazonadores. Creían firmemente en un sistema cerrado y en mantener el control sobre su tecnología, sin darse cuenta de que, en la nueva economía, la influencia y el éxito se basan con conectar con los demás, de modo que éstos puedan desarrollar tus propias ideas, haciéndolas así aún más valiosas. En el campo del conocimiento, cuantas más personas usen tus ideas, más valiosas se vuelven éstas. Apple tuvo demasiado éxito en mantener el control de las suyas y, por consiguiente, en limitar su alcance. Su valor descendió, y entonces el premio era hueco. Las decisiones sobre licencias eran tomadas por ingenieros, que carecían de la visión estratégica necesaria para percibir hacia dónde iba el mercado. Nunca existió mejor ocasión para aplicar el dicho de que «el líder ve adonde va todo el mundo y se pone al frente». Apple vio adónde se dirigían todos los demás y se quedó donde estaba, pensando que se equivocaban y deberían regresar a ella. Por supuesto, eso nunca sucedió; los demás tenían su propio camino. Apple repitió el error estratégico de Sony en los años ochenta, con su tecnología de videocasete Betamax. Se trataba de un sistema de reconocida superioridad sobre su rival VHS, pero Betamax era un sistema cerrado, mientras que VHS era abierto. VHS acabó dominando el mercado y Betamax desapareció.

Compartir tu visión

Así pues, no tan sólo necesitas un buen mapa cuando conduces o sigues hacia una visión, sino que también debes ir refinando tus experiencias y tus observaciones a medida que avanzas, compartiéndolas además con quienes te acompañan. El líder crea con otros una visión, o comparte la suya con ellos, inspirándolos. Una visión compartida adquiere forma.

Si bien «visión compartida» puede sonar como algo muy grandilocuente, la visión misma puede ser tan magnífica o tan modesta como tú quieras. Debe, en todo caso, ser alcanzable, inspiradora y valiosa, en primer lugar para ti mismo y en segundo para otros, si aspiras a ser un líder. Si tan sólo te inspira a ti, es que, en el mejor de los casos, eres un visionario, y en el peor, estás loco o eres un excéntrico.

¿Cómo conseguir que tu visión sea práctica y alcanzable? En primer lugar debe ser elaborada, refinada y especificada. Considera las siguientes cuestiones:

¿Qué es lo que nos importa?
Los valores o los principios guía.
¿Qué es lo que queremos conseguir?
El destino o propósito final.
¿Cómo queremos conseguirlo?
Los objetivos intermedios y las capacidades importantes, necesarios para realizar la visión.

Los objetivos son pasos mensurables en tu recorrido hacia tu meta final, hitos en tu camino hacia el destino que te has marcado. Puesto que deben ser mensurables, deberás decidir qué es lo que hay que medir, cómo medirlo y con qué grado de precisión. Las tareas constituyen, a su vez, el trabajo que tendrás que realizar para alcanzar esos objetivos.

Visión
Propósito
Valores
Objetivos
Capacidades
Hitos mensurables
Tareas

Así pues, una visión no es un plano detallado, sino un esquema general, una dirección, una combinación de lo que quieres y lo que valoras. Desde esta visión, fijas naturalmente tus metas. Las metas son sueños con fecha fija. De ellas nacen una serie de objetivos mensurables más modestos. Asimismo, para alcanzar tu propósito precisarás determinadas cualidades, mientras que serán tus valores quienes te guíen a lo largo de todo el viaje.

Visión
La visión responde a preguntas importantes, aquellas que sólo pueden ser contestadas por la acción: ·  ¿Qué quiero realizar en mi vida? ·  ¿Qué quiero revisar de lo que he realizado? ·  Si se presentara una tarea importante que pudiera realizar inmediatamente, como por arte de magia, ¿cuál sería? ·  ¿Qué es lo que siempre he deseado hacer (ese fastidioso pensamiento que me parece demasiado grandioso y que no quiere marcharse)? ·  ¿Qué me atrae hacer?

Estas preguntas te pueden proporcionar la finalidad más importante de tu viaje.

Los líderes comienzan con la visión de lo que piensan que es factible y que merece la pena.
Una visión completamente elaborada, detallada y cuidadosamente redactada recibe a menudo el nombre de «declaración de misión». Para que tu visión se afine y se convierta en una declaración de misión tienes que hacerte algunas preguntas críticas, según que la misión se refiera a un trabajo de organización o a algo personal: ·  ¿Adónde vamos? ·  ¿Cómo llegaremos allí? ·  ¿Qué necesitamos para tener éxito? ·  ¿Cuáles son los valores que nos guían? ·  ¿Qué es lo que consideraremos un éxito y cómo lo mediremos? ·  ¿Cuánto tiempo nos llevará?

Una vez que crees que tu visión es realizable y práctica, cuando ya dispones de tu mapa del camino, debes compartirla. ¿Cómo hacerlo? Puedes escribir sobre ella o hablar de ella, pero la forma más poderosa de compartir tu misión es viviéndola y dando testimonio de los valores que la inspiran. La acción expresa la visión infinitamente mejor que las palabras. Ralph Waldo Emerson, el poeta y ensayista estadounidense, lo expresaba como sigue: «Lo que haces habla tan alto que no me permite escuchar lo que dices». Los demás te juzgan siempre antes por lo que haces que por lo que dices. Artistas, diseñadores y músicos lideran básicamente por lo que hacen.

No obstante, para desplegar plenamente tu visión y compartirla con otros deberás, en algún momento, buscar las palabras adecuadas para expresarla de forma clara e inspiradora. Inevitablemente, las palabras nunca llegarán a estar a la altura de tu visión, por lo que puede que ésta pierda fuerza o llegue incluso a ser mal entendida. El mundo de las imágenes es lúcido y evocador, mientras que el de las palabras es sombrío y lleno de dobles significados. La visión lo abarca todo de una sola vez, las palabras entregan fracciones, una tras otra. Prueba el siguiente experimento cuando dispongas de unos minutos para ti. Mira a tu alrededor durante unos segundos. Luego cierra los ojos y describe lo que te rodea. Requiere tiempo, ¿no es cierto? Sin embargo, alguien que conociera ese entorno sabría enseguida de qué estás hablando. Una declaración de visión en palabras carece de sentido, a menos que nos conecte con la experiencia a la que se refiere y la evoque ante nosotros.

Para ponerlo todavía más difícil, a diferencia de lo que te rodea físicamente, tu visión aún no existe, se trata de una imagen ideal, como la forma de una escultura, visible tan sólo para la mente de su creador. Sólo cobra forma real a medida que trabajas en ella. Al principio no es más que una silueta. Un esbozo en palabras evocadoras facilitará que los demás puedan crearla en su propia mente, que puedan concebirla en sus propios términos. Entonces la engrandecerán añadiéndole sus propias perspectivas, con lo que la visión se fortalecerá. Cuantas más personas compartan esa visión, más robusta y multidimensional se volverá.

Traducir la visión en palabras es un arte. Esas palabras deben ser lo suficientemente claras para transmitir la idea, pero, al mismo tiempo, lo suficientemente imprecisas para permitir que cada cual le otorgue su propio significado y la enriquezca con él. «Colocar un hombre en la Luna en el plazo de diez años» es un buen ejemplo de visión. «Una familia que crece y es feliz unida» es otro buen ejemplo. Otro podría ser «Un servicio fiable de entrega en 24 horas». ¿Qué tal «Redefinir lo que es posible en el mercado de los medios de comunicación»? Parafraseando la famosa frase de Einstein, «La visión debe ser tan simple como sea posible, pero no más».

Opino que tener una visión es algo natural. Puede que sea clara y constituya el centro de nuestra vida, puede que la vislumbremos en el horizonte, o tal vez se trate de una visión periférica. Da igual. El liderazgo toma esa visión y la sitúa con mayor plenitud en nuestra vida. Nos hace más conscientes de ella y nos permite empezar a actuar según sus dictados.

La visión puede referirse a la creación de una compañía internacional, a cómo desempeñar un papel importante en la comunidad local, cómo ser un directivo inspirador, diseñar un programa informático revolucionario, formar un equipo de alto rendimiento o lanzar un nuevo proyecto comercial. Todo se resume en esta sencilla pregunta: ¿qué es lo que vale la pena hacer?

He aquí otra cuestión: ¿cuánto tiempo durará el viaje? Depende de lo que aspires a alcanzar. Un viaje demasiado corto no permite que quienes lo realicen se sientan suficientemente motivados. Si el objetivo es demasiado fácil no se sentirán interesados. Nadie necesita un líder para ir hasta la tienda de la esquina. Si es demasiado largo, la tensión será excesiva; si el objetivo se les antoja imposible, ni siquiera lo intentarán. El líder hábil marca una distancia que tense la cuerda lo suficiente, sin llegar a distendirla en exceso o a romper el vínculo entre el presente y el futuro.

Supongamos que el viaje tenga que ser forzosamente largo. No hay negocio que pase de estar hundido a remontar el vuelo en menos de dos años. Si tu visión atañe al cambio social, puede que requiera décadas. Cuando mayor y más extensivo sea el cambio deseado, más tiempo requerirá conseguirlo. Para conseguir que alguien quiera enrolarse en él, el viaje largo debe llevar a algún lugar realmente importante y ser realmente convincente. Por otra parte, las condiciones presentes deben ser lo suficientemente malas como para que la gente se decida a moverse. Para que parezca más manejable, el líder deberá fragmentar el viaje en etapas. Nadie asciende a la cima de una montaña en una sola etapa, sino que se complace en descansar entre cada etapa intermedia. Cuanto más alta sea la montaña, más etapas se precisarán y más confortables deberán ser. Imagínate ante una alta montaña que sabes que la tienes que subir de un tirón. Tu corazón se hundiría por debajo de la suela de tus botas montañeras. Es imprescindible que existan objetivos intermedios en el camino, o nadie estará dispuesto ni siquiera a emprenderlo. Cuando el líder quiera darse cuenta, se encontrará recorriendo ese camino en solitario.

Exploración de perspectivas mentales: I. Visión
Al parecer, representar el tiempo como distancia en nuestra mente es algo natural. Hablamos de acontecimientos en el «futuro lejano» o en el «presente inmediato». La ley de la perspectiva parece funcionar igual de bien en nuestra mente que en el mundo exterior. Cuanto más tiempo precisa un objetivo para ser alcanzado, más lejos en la distancia lo percibimos y, por consiguiente, más pequeño se nos antoja. Cuanto más pequeño nos parece, menos real y motivador resulta, de modo que... ¿para qué molestarse en intentarlo? La perspectiva se rige por la ley del cuadrado inverso, es decir, cuando situamos un objeto al doble de la distancia, no percibimos su tamaño como la mitad, sino como la cuarta parte. La dimensión varía según el cuadrado de la distancia. Por consiguiente, la atracción que determinado objetivo pueda ejercer sobre tu voluntad puede variar enormemente según sea la distancia a que lo sitúes en tu campo mental. Una pequeña distancia puede significar una gran diferencia.

Prueba el siguiente experimento mental. Piensa en algo importante que desees alcanzar en el campo profesional o en el personal. Imagínatelo mentalmente. Crea con ello una imagen.

¿Dónde, en el espacio, se sitúa esta imagen? Por ejemplo, quizás esté frente a ti, o hacia un lado, hacia arriba o hacia abajo.
¿A qué distancia está? ¿Al alcance de tu mano o más lejos?
¿Cuánto tiempo te parece que tardarás en conseguirlo?
Experimenta situándola más lejos. ¿Notas alguna diferencia en tus sentimientos?

¿Te parece ahora más o menos atractivo?
¿Se hace más pequeño, más grande, o permanece igual, a medida que lo vas alejando en la distancia?
¿Se corresponde esa distancia con el tiempo que estimas necesario para alcanzarlo?
¿Te parece que, cuanto más lejos está, más allá queda en el futuro?
Llévalo ahora tan lejos que casi no puedas percibirlo. ¿Cómo lo sientes ahora? ¿Aún te sigue motivando?
Ahora acércalo hacia ti.
¿En qué cambia?
¿Te parece más atractivo?
¿Se hace mayor, menor, o permanece igual, a medida que lo vas aproximando hacia ti?
¿Se te antoja ahora más realizable? ¿Crees que lo alcanzarás antes?
¿Cómo lo sientes ahora?
Averigua si hay algún «umbral» de distancia, un punto a partir del cual tu imagen pierda toda atracción para ti. Busca también el punto en el que esté «demasiado cerca» como para sentirte cómodo con ella.
Desplaza ahora tu imagen a la distancia a la que te sientas mejor con ella. ¿Es la misma que al principio del experimento?

Juega con esas distancias. Las encontrarás interesantes. Cuando algún objetivo no te parezca realista o suficientemente atractivo, tal vez sea porque esté demasiado lejos. Cuanto más lejos esté, menos claro lo verás. Cuando planifiques un objetivo, empieza por construir su imagen cerca de ti y sitúalo después a la distancia más conveniente, como si se tratara de pintar un cuadro para observarlo después. Cada vez que desees «establecer el contacto» de nuevo con él, acércalo a ti.

Por más alejado en el futuro que esté, el líder hace que su objetivo parezca posible. Un modo de conseguirlo es creando una sensación de movimiento, por ejemplo:

«Se acerca el día en que...»
«Si alargamos la mano, podemos tocar ya...»
«Acertar a un blanco en movimiento...»
«Juntos podemos alcanzarlo...»
«Está al alcance de la mano...»
«De cabeza hacia el futuro...»
«Nada podrá detenernos...»

Líderes en perspectiva
La perspectiva mental influye asimismo en el modo en que el líder es percibido. Algunos líderes nos parecen más accesibles que otros. Ello puede obedecer a la proximidad a la que los situamos mentalmente. Como reza el dicho: «El general ordena, un buen líder conduce, y el gran líder descubre adónde van todos y se pone al frente». El líder se sitúa al frente, quizá literalmente, sin duda metafóricamente. ¿Al frente, pero, a qué distancia? Piensa en la distancia emocional. Hablamos de que tal o cual persona es «distante», de que «estaremos en contacto», de ponernos «manos a la obra» y de amigos o familiares «próximos». Cuando el líder se adelanta demasiado, parece cada vez más pequeño y queda «fuera de contacto», deja de poder percibir el estado de ánimo y los sentimientos de quienes deberían seguirle. Un líder distante puede hacer que la meta parezca asimismo distante.

Las jerarquías generan distancia en otra dimensión, puesto que cuando existen decimos que el líder está «por encima» de sus seguidores. En mi opinión, la distancia vertical representa autoridad, mientras que la horizontal implica proximidad emocional o lealtad. El líder con autoridad vertical dentro de una jerarquía puede también estar «próximo» a sus seguidores. Muchos líderes militares inspiran una impresionante lealtad en su tropa debido a que hasta el más humilde soldado raso siente que su comandante le aprecia y le comprende. A ello puede también contribuir el hecho de que el líder haya surgido «de entre las filas». En este caso, aún es más probable que esté en condiciones de comprender las inquietudes de sus seguidores, lo que le confiere una credibilidad que difícilmente podrá alcanzar otro líder que proceda «del exterior». Mayor autoridad significa estar más arriba en la jerarquía, con lo que, en las organizaciones con muchos niveles de dirección, existe el peligro de que la distancia entre líder y seguidores acabe siendo excesiva.

Normalmente no somos conscientes del modo en que pensamos en los líderes, pero esta visión puede afectar a lo cómodos que podamos sentirnos siendo nosotros mismos líderes. Si ves al líder como algo grande y amenazador que planea sobre ti, difícilmente podrás sentirte cómodo liderando a otros, puesto que ello equivaldría a planear de forma amenazadora sobre ellos. ¡Si el líder está sobre un pedestal, no sólo es más fácil ver sus pies de barro, sino que también la caída es más dura!

Reflexiona sobre lo que significa para ti ser un líder. Si opinas que el líder es alguien que manipula o se cree superior, no es probable que te apetezca emprender el viaje del liderazgo.

Tus ideas sobre los líderes estarán marcadas por tus experiencias con ellos. En 1997 impartí el primer seminario público sobre PNL y empresa en Praga, en Chequia. En él se planteó el tema del liderazgo. Puesto que no hablo checo, disponía de la ayuda de un traductor. Pronto quedó claro que aquel idioma carecía de un término que significara el concepto que yo intentaba expresar con la palabra «líder». Existían dos palabras: manazer, que significaba «administrador», y vudce, que significaba «dirigente del Partido Comunista». Según los participantes en el seminario, el dirigente del Partido Comunista carecía de autoridad propia (ésta procedía de Moscú), de visión (hacía lo que le ordenaban), de conocimiento y, desde luego, de capacidad para servir de modelo, puesto que era el primero en salir zumbando hacia su casa al final de la jornada... Tal era la experiencia cultural de los checos con sus anteriores «líderes» rusos, que tuvimos que acuñar un nuevo término para poder empezar a tratar del concepto. Acabamos decidiendo utilizar para ello el mismo término inglés «leader». Aquel día, una nueva palabra y un nuevo concepto pasaron a formar parte del lenguaje checo.

Nuestra cultura influye en el modo como pensamos acerca de los líderes. Algunas culturas, como por ejemplo la francesa, sitúan una mayor distancia entre líderes y seguidores. Las jerarquías sociales están más extendidas. Cuanto mayor es la distancia entre líder y seguidor, más difícil parece ser un líder. Hay más camino por «ascender» y mayores riesgos que asumir, puesto que «el clavo que asoma la cabeza recibe el golpe del martillo». En culturas igualitarias, como la estadounidense, el panorama social es más plano y el liderazgo parece estar al alcance de todos. Cualquiera puede llegar a presidente de Estados Unidos (al menos en teoría, aunque un montón de dólares hace que conseguirlo sea menos difícil).

Explora tus propias ideas sobre el liderazgo con los siguientes ejercicios.

Exploración de perspectivas mentales: II. Líderes
Piensa en una persona a la que consideres un líder.

¿A qué distancia aparece en tu imagen mental?
Haz retroceder esta imagen en la distancia. ¿Sientes ahora de forma diferente hacia esa persona en cuanto líder? Aléjala aún más. ¿Hay algún umbral de lejanía a partir del cual deje de parecerte un líder?
Empieza ahora a acercarla hacia ti. ¿Cómo van cambiando tus sentimientos? ¿Hay algún umbral de proximidad a partir del cual te sientas incómodo?

Colócala a una distancia confortable. Observa ahora a qué altura se encuentra ese líder en relación contigo. Sitúala por encima de ti. ¿Cómo te sientes? ¿Qué pasa si la colocas cada vez más arriba?

Desplázala ahora hacia abajo, hasta que esté por debajo de ti. ¿Qué tal? ¿Todavía te parece un líder? ¿Hay algún umbral por debajo de ti a partir del cual deje de parecerte un líder?

Prueba estos ejercicio con diferentes líderes. ¿Varían la altura y la distancia según en quién estés pensando?

Ejercicio sobre liderazgo
La influencia del líder proviene de la relación que crea con sus seguidores. La forma en que representamos mentalmente esta relación determina lo que pensamos de él y cómo le respondemos, así como el tipo de relaciones que estableceremos a su vez con otros, cuando nos convirtamos en líderes.

Utiliza este ejercicio para examinar lo que piensas sobre los líderes y cómo te ves a ti mismo como líder.

Piensa en una o más personas como líderes.
Crea mentalmente una imagen sobre ellos. Imagínalos rodeados de personas que les siguen y sobre las que influyen.
Cuando piensas en esos líderes, ¿dónde los ves? ¿Delante de ti, detrás de ti, o a tu lado?
En tu imagen mental, ¿dónde se encuentra el líder en relación con sus seguidores? ¿Muy por delante, a media distancia, o justo delante de ellos?
¿Es el líder mayor, más pequeño o del mismo tamaño que quienes le siguen?
¿Está por encima, por debajo, o al mismo nivel que ellos?
¿Parece el líder más vívido, más colorido, o de tamaño «superior al natural», en relación con sus seguidores?
Si otra persona pudiera ver tu imagen, sin saber de antemano quién es en ella el líder, ¿en qué lo reconocería?
¿Cuán vívida es esa imagen?
¿Tiene color?
¿Tiene movimiento?

Presta ahora atención a los sonidos de esa imagen. ¿Se escuchan voces?

Imagina que el líder está hablando. ¿Qué cualidades tiene su voz?
Escucha ahora hablar a los demás.
¿Qué cualidades tienen sus voces?
¿Hay alguna cualidad vocal en concreto que caracterice al líder?
Si un extraño pudiera escuchar esas voces sin ver la escena, ¿podría decir cuál de ellas pertenece al líder?

Ahora, sin modificar el resto de la escena, obsérvate a ti mismo en compañía de esos líderes.

Colócate en la escena con la misma dimensión y a la misma distancia que ellos, en idéntica posición a la suya en relación al resto del grupo.
¿Qué tal te sientes como líder?
Ajusta la imagen hasta que te sientas a gusto.

Salta ahora dentro de la imagen, introdúcete en tu cuerpo, en el grupo de líderes, mirando con tus propios ojos a las personas que te siguen.
¿Cómo te sientes?

Metáforas de liderato
El modo en que vemos mentalmente a los líderes conforma lo que sentimos hacia ellos, nuestra relación con ellos y, por supuesto, la forma en que hablamos sobre ellos. He aquí algunos ejemplos:

«en la vanguardia de su campo»
«en un pedestal»
«por encima de todos»
«próximo a su gente»
«distante»
«fuera del alcance»
«el toque humano»
«en sintonía con la gente»
«estilo manos a la obra»
«un líder destacado»
«de tamaño superior al natural»”
«una cabeza»
«casta aparte»
«un engreído»

Si te descubres a ti mismo (o a otros) utilizando alguna de estas metáforas, obtendrás alguna indicación sobre cómo percibís el liderazgo.

Notas a pie de página

1. Eloise Ristad, A Soprano on her Head, Real People Press, 1982.
2. Las cualidades en detalle de nuestras imágenes mentales, sentimientos y sonidos se conocen como «submodalidades». Véase Richard Bandler, Using your Brain for a Change, Real People Press, 1985, para una explicación detallada. [Hay trad. al castellano: Use su cacbeza para variar, Cuatro Vientos, Santiago de Chile, 1988.]
3. Merchandising, «mercadeo» o control del punto de venta: promociones, carteles, expositores, motivación de vendedores, control de existencias, etc. [N. del E.]